Scrum : pour en finir avec la réunionnite !











Plus collaborative, plus humaine, plus efficace, plus fun et moins stressante. Telle est la promesse de la méthode de management agile "Scrum". Venue tout droit des Etats-Unis, cette méthode de gestion de projet web n’est pas nouvelle. Née dans les années 1990, elle séduit peu à peu les entreprises françaises dédiées aux nouvelles technologies.



Dix heures trente au 49 de la rue Fernand Pelloutier à Boulogne. Debout dans la salle de réunion, les huit développeurs de S4M sont réunis autour de Sereirith In, le Scrum master, pour la « mêlée » quotidienne. Quinze minutes top chrono pour faire le point sur l’avancée du travail de chacun. Sur le mur, des post-it multicolores indiquent le statut de chaque tâche : « to do », « in progress », « done ». Dans cette start-up dédiée à la publicité mobile, on cultive le management agile depuis 2011, date de création de l’entreprise. Sereirith lui, a été embauché il y a moins de deux mois. Son rôle ? Garantir le bon respect de la méthode Scrum, à chaque étape de la réalisation des projets web. 

 

Eviter l'effet tunnel

 

Scrum, technique la plus appliquée du management agile (organisation du travail basée sur l'autonomie des équipes), consiste à bouleverser les méthodes classiques d’élaboration de projets pour une expérience de travail plus efficace et plus valorisante. Pour expliquer le concept, Florent Lothon, responsable du département digital de la DSI SwissLife et créateur du site agiliste.fr utilise souvent la métaphore de la construction d’une maison. "Bâtir une maison se fait en plusieurs étapes. D’abord les fondations, les murs, la toiture, puis la plomberie, les sols, la décoration jusqu’au produit fini. Ça, c’est le modèle traditionnel." Un modèle rigide, avec un risque d’effet tunnel, souvent contre-productif. Agence et client établissent ensemble un cahier des charges lourd et exhaustif de leur commande qu’ils remettent ensuite aux développeurs. Ces derniers s’isolent alors pendant des mois, pour répondre, dans les délais impartis, au plus près des exigences du client. Résultat : un rendu souvent très éloigné du produit attendu.

Le client est insatisfait et les développeurs sont découragés d’avoir passé tant d’heures sur un projet finalement hors sujet. "Avec Scrum, on commence bien sûr par bâtir des fondations. Mais on conçoit ensuite la maison pièce par pièce, en commençant par la plus importante aux yeux du client (le product owner). De sorte qu’à la fin de chaque étape, on livre une pièce parfaitement habitable, même si les autres pièces ne le sont pas. Chaque pièce est réalisée lors d’un sprint d’une durée d’environ deux semaines." Des cycles courts, qui permettent d’éviter l’effet tunnel. "Et au bout de 3 ou 4 sprints, on peut livrer le produit final."


 

Responsabiliser les équipes

 

La majorité des entreprises informatiques américaines a aujourd’hui adopté cette méthode. Plus souple face aux changements, Scrum garantit une meilleure satisfaction client. Mais qu’en est-il des employés ? Pour Sereirith In, la méthode permet aux développeurs de travailler plus sereinement « Avec Scrum, la qualité prime sur la vitesse d’exécution. C’est donc moins de stress pour l’équipe. » Et plus d’implication personnelle. Selon Florent Lothon, « Scrum renforce la responsabilité de chacun et encourage l’esprit d’équipe. » Une équipe quasi-autogérée qui se répartit elle-même les différentes tâches à accomplir à chaque début de sprint. Ce n’est plus le chef de projet qui décide de tout et pour tout le monde. « Avec Scrum, on donne l’opportunité aux développeurs de décider pour eux-mêmes, chacun des membres se sent considéré et est plus impliqué dans le projet » témoigne le fondateur d’agiliste.fr, également formateur Scrum.

 

Le Scrum master, gardien du troupeau

 

Le chef de projet est mort, vive le chef de projet ! Pas question de parler ici d’une quelconque hiérarchie. Le Scrum master, « c’est un peu comme un chien de berger qui guide le troupeau dans la bonne direction », analyse Florent Lothon. Il s’assure que la méthode soit bien appliquée : respect du time-boxing, coaching des développeurs, etc. Il joue également les entremetteurs entre le product owner et les développeurs pour que le contact se maintienne tout au long du processus de développement du projet. Son rôle est de coacher les membres de l’équipe mais sans notion hiérarchique. Il conserve néanmoins certaines postures de chef en temps que protecteur de son équipe. « En management, on parle de leader-serviteur : il protège les développeurs de toute perturbation extérieure au projet en cours ». Mais l’idée est avant tout de permettre aux gens de prendre du plaisir à travailler. « Plus les gens s’éclatent au boulot, plus les résultats sont bons. J’en suis témoin chaque jour ! », assure le responsable du département digital de la DSI SwissLife.

 

Facile à comprendre, difficile à appliquer

 

Ken Schwaber, l’un des fondateurs de la méthode, décrit Scrum comme « léger, simple à comprendre mais difficile à maîtriser. » Dans les start-up fondées par des membres de la génération Y, et construites sur des bases plus organiques que hiérarchiques, comme chez S4M, l’esprit Scrum est déjà là. Les développeurs sont habitués à travailler en équipe et rendre compte quotidiennement de l’avancée de leur travail. Mais dans une entreprise au fonctionnement plus classique, appliquer la méthode Scrum, c’est toucher à la culture d’origine. « Les employés doivent désapprendre avant d’intégrer une nouvelle méthode. Cela demande beaucoup d’adaptabilité. », explique Florent Lothon. Sans compter que la logique individuelle est réduite au minimum. « Pour les commerciaux par exemple, habitués à la récompense par tête, il leur est difficile de passer à une motivation groupée. » Pour le manager aussi la tâche est rude. Pas toujours facile d'abandonner son autorité et de faire entièrement confiance à ses collaborateurs. Florent Lothon, lui-même chef de projet avant de découvrir Scrum, a dû apprendre à lâcher prise : « Il faut aimer les gens pour faire du bon leadership. C’est difficile d’abandonner la hiérarchie. Cela demande beaucoup de travail sur soi. Il faut apprendre à aider son équipe à réfléchir plutôt que de leur apporter une solution toute faite. Scrum facilite cette convergence des esprits. »

 

Parlez-vous le Scrum ?

 

Management agile : organisation du travail visant à favoriser l’auto-organisation. On le résume en trois mots-clés : adaptabilité, résilience et autonomie des équipes.

 

Product Owner (PO) : Le propriétaire du produit, à l'origine du projet. Il fixe les éléments du Backlog.

 

Product Backlog : Sorte de cahier des charges simplifié. Il répertorie l’ensemble des caractéristiques produit souhaitées et les tâches à accomplir pour le concevoir.

 

Sprint : cycle d’environ deux semaines, un mois maximum au cours duquel une version   « terminée », potentiellement livrable du produit est créée. Un projet est composé de plusieurs sprint pour arriver au produit final.

 

Stand-up meeting : ou mêlée quotidienne. Il s’agit d’une réunion quotidienne, debout, entre développeurs. Le Scrum master anime et interroge l’équipe sur l’avancée du projet. La mêlée ne doit pas durer plus de 15 minutes.

 

Sprint review : réunion à mi-parcours entre la Scrum team et le Product Owner pour s’assurer que les développeurs vont dans la bonne direction

 

Scrum team : l’ensemble des développeurs du projet (dix personnes maximum) ainsi que le Scrum master et le Product owner.

 

Scrum master : il est l’anti-chef de projet. Tel un chien de berger, il guide son troupeau de développeurs et les protège des nuisances extérieures.

 

Time-boxing : littéralement, « boite temporelle ». Avec Scrum, chaque tâche et réunion sont planifiées et doivent respecter un timing donné.

 

Marine Wernimont

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