W.L. Gore, l'entreprise libre et sans chefs

 

Premier du palmarès français Great Place to Work 2014, W.L. Gore responsabilise ses employés qui n'ont pas de supérieurs hiérarchiques. Autonomes, ils prennent des initiatives et n'en sont que plus productifs.

 

« Quand on est habitué à Gore, tout le reste paraît archaïque. » Depuis treize ans, Aurélie Foye travaille au sein de la branche française du groupe américain W.L. Gore & Associates. L'entreprise emploie plus de 10 000 personnes à travers le monde et réalise un chiffre d'affaires de 3,2 milliards de dollars (2,594 milliards d'euros). Grâce à ses nouvelles applications à partir du téflon, elle s'est développée dans l'industrie, l'électronique, le secteur médical et le textile. Le fameux Gore-tex qui compose les combinaisons de ski est l’une de ces innovations technologiques. Innovations que Gore doit à une organisation totalement atypique. 

 

« Gore est une entreprise familiale, avec un organigramme assez plat, où la proximité, la solidarité et la simplicité sont extraordinaires », raconte Patrick Dumoulin, directeur de Great Place to Work (GPTW) France (voir encadré) qui a nommé W.L. Gore à la tête du classement français des entreprises de moins de cinq cents employés où il fait bon travailler. Cette ambiance exceptionnelle est dans les gènes de l’entreprise. En effet, lorsque Willem « Bill » Gore a créé son entreprise en 1958, il voulait qu'elle soit débarrassée des carcans qui l'avaient entravé chez son employeur précédent. 

 

Lors de cette expérience, Gore s'est rendu compte que les employés n'étaient pas assez écoutés, qu'ils n'avaient pas la possibilité d'avoir des initiatives, puisque tout devait être validé par la hiérarchie. Dans sa propre entreprise, il n'en serait pas ainsi. On travaillerait en équipe, sans chef, afin que chacun ait son mot à dire et participe à l'innovation. Il entendait miser sur le capital humain.

 

Bill Gore a été fortement inspiré 1 par La dimension humaine de l'entreprise de Douglas McGregor, publié en 1960. Mc Gregor, professeur de management au Massachussets Institute of Technology (MIT) et docteur en psychologie diplômé de Harvard, a formulé deux théories qu'il a nommées X et Y. La théorie X veut que les employés soient paresseux, uniquement motivés par l'argent, non intéressés par leur travail, et aient besoin qu'on leur dise ce qu'ils doivent faire. La théorie Y, celle en laquelle il croyait, énonce que les êtres humains savent s'auto-motiver, régler des problèmes et peuvent s'épanouir dans leur travail si on leur en donne la chance.  

 

Pas de patrons, mais des leaders

 

Lorsqu'elle se rend tous les matins place des Vins de France dans le douzième arrondissement de Paris, Aurélie Foye ne peste ainsi jamais contre son patron. Et pour cause, elle n'en a pas. « Nous sommes tous traités de la même façon. D'ailleurs, si on a besoin de parler à la directrice aux Etats-Unis, on peut le faire directement ! » Toutes les parties y gagnent, car un employé heureux, libéré d'une bureaucratie et d'une hiérarchie pesante, est un employé plus performant.

 

Mais une société sans hiérarchie, comment ça marche ? Personne n'a de titres, mais il existe des « leaders », comme Frédéric Amariutéi, et des « sponsors »qui parrainent les associés tout au long de leur carrière. « Quand tout le monde peut faire ce qu'il veut, une entreprise peut devenir difficile à canaliser », admet-il. L'entreprise fonctionne en petites équipes, où chacun apporte sa compétence propre. Les leaders sont ceux qui ont des « followers » dans leurs équipe, des gens qui acceptent de les suivre et leur font confiance. Terri Kelly, l'actuelle présidente de Gore, a ainsi été choisie par ses associés, sans même s'être présentée. 

 

Les leaders peuvent perdre leur rôle si leurs équipes les trouvent incompétents. Leur but ? Toujours guider, influencer, aider sans jamais imposer... Et ils ne sont pas plus importants que leurs collègues. Ils n'ont d'ailleurs aucun avantage matériel particulier. Frédéric Amariutéi partage ainsi son bureau avec un autre. « Il m'est arrivé d'être moins bien payé qu'un des associés que je dirigeais, sourit-il. Pour pouvoir être leader, il faut accepter de mettre son ego de côté. Il est normal d'être challengé par les personnes avec lesquelles on travaille. »


 

Frédéric Amariutéi, bien que leader, partage son bureau

 

Patrick Dumoulin édicte une règle primordiale d'une entreprise où il fait bon travailler : « Jusqu'à la base de l'entreprise, chacun doit savoir qu'il a un rôle important à jouer ». Chez W.L. Gore, ce principe d'équité revêt la plus haute importance. Chaque personne compte, et le sait. D'ailleurs, ici les employés sont appelés des associés. Ils participent, en s'accomplissant, à la réussite de la société. Seuls actionnaires de la société, qui n'est pas cotée en bourse, les associés reçoivent chaque année des dividendes. Et dans ces bureaux où règnent les anglicismes, ils ont pour maître mot le « sweet spot », ou point idéal. 

 

Le sweet spot se trouve à l'intersection entre ce que l'associé aime ou voudrait faire, ses compétences et les besoins de W.L. Gore. « Si vous arrivez à aider chacun à trouver son sweet spot, vous aurez des associés extrêmement motivés, performants, et qui vont s'épanouir dans l'entreprise », indique Frédéric Amariutéi. 

 

Ainsi, Aurélie Foye va bientôt quitter la soixantaine d'associés français pour aller en Espagne. « Je vais aller y travailler début 2015, pour effectuer le même travail que celui que je fais ici. Tout n'est pas fermé, on peut exprimer des besoins, à partir du moment où on fait évoluer la société dans le bon sens. » 

 

Tous dans le même bateau

 

Ne pas avoir de supérieur hiérarchique ne signifie donc aucunement ne pas avoir de règles. Les associés sont très autonomes, mais ils doivent connaître leurs limites et respecter ce que Gore appelle une « ligne de flottaison ». Il s'agit du niveau décisionnel du travailleur, celui à partir duquel il sent que la situation lui échappe et qu'il doit consulter d'autres associés qui ont les compétences qui lui manquent. La notion d'entraide est capitale chez Gore, et entre en compte dans leur valorisation salariale.

 

Puisque les associés sont « tous dans le même bateau », ils ne doivent pas prendre de décision qui risque de mettre en péril W.L. Gore. « Une décision loupée, c'est comme un trou fait dans la coque du bateau. Si vous en faites un au-dessus de la ligne de flottaison, les dégâts sont limités », raconte Frédéric Amariutéi. Il s'agit du niveau décisionnel du travailleur, celui à partir duquel il sent que la situation lui échappe et qu'il doit consulter d'autres associés qui ont les compétences qui lui manquent. La notion d'entraide est capitale chez Gore, et entre en compte dans leur valorisation salariale.

 

Gore a développé un système qui gère la contribution relative de chacun au sein l'entreprise. En fonction de ce qui a été réalisé par l'associé relativement aux autres, mais aussi en phase avec les entreprises comparables. Ne sont pas uniquement pris en compte les engagements pris par l'associé, ou encore ses accomplissements, mais également le fait qu'il soit ou non disponible pour ses collègues. 

 

Pour les nouveaux arrivants, la révolution managériale est telle qu'ils ont besoin d'un temps d'adaptation. Et ce sont leurs sponsors qui les guident et répondent à leurs interrogations. Ils établissent avec eux un plan de développement personnel (PDP), afin de gérer leur évolution. Et leur éviter certains faux pas. « Dernièrement, un de mes sponsees est venu me voir », rapporte Nadine Martin, qui sponsorise cinq personnes. « Il voulait postuler à un poste en interne, et ne sachant pas s'il allait être pris, hésitait à en parler au leader de son équipe. Je lui ai dit qu'il fallait qu'il le fasse. » 

 

Heureux, et plus productifs

 

Bill Gore voulait que chacun de ses employés soit heureux. Car, selon son fondateur, cela ne pouvait que favoriser son entreprise sur le long terme. L'étude Happiness and Productivity d'Andrew Oswald, Eugenio Proto et Daniel Sgroi de l'université de Warwick vient de lui donner raison.

 

Menée auprès de 713 personnes, elle démontre le lien entre le bonheur d'un employé et sa productivité. Un gain de productivité de 12% en moyenne a été observé chez les individus qui, après avoir regardé une vidéo comique ou mangé une collation offerte, s'étaient déclarés plus heureux. Pour Aurélie Foye, le bonheur a un autre effet positif : un très faible turnover. « Une fois entrés, les gens restent chez Gore, se réjouit-elle. Ma collègue assise en face de moi est là depuis trente ans ! » 

 

Pas question de s’ennuyer pour autant, car les employés de Gore ont la possibilité d'innover. Dans l'ouvrage Liberté & cie dont il est le coauteur, Isaac Getz, docteur en psychologie et en management et professeur à l'ESCP-EAP à Paris, raconte comment Gore est devenu leader dans le secteur des cordes de guitare. Un de ses associés, cycliste chevronné, voulait utiliser le téflon, matériau phare des produits Gore, pour améliorer les câbles de dérailleur. 

 

Il y est parvenu, mais le produit n'a rencontré aucun succès. Il a commencé à travailler sur des fils revêtus de téflon pour des marionnettes géantes, et c'est alors qu'il a eu l'idée d'en mettre sur les cordes de guitare. Il a développé le produit à l'aide d'un collègue guitariste, obtenant une corde qui dure trois fois plus longtemps qu'une corde ordinaire. Gore détient désormais le tiers du marché.

Maud Damas
 

L'homme qui voulait libérer les entreprises
 

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Isaac Getz se bat depuis 2005 pour que, à l'instar de W.L. Gore, davantage d'entreprises « libèrent » leurs employés. Le déclic ? La découverte de Dana, équipementier automobile belge, où les employés « jouissent d'une liberté totale » alors qu’il menait une recherche sur les entreprises les plus créatives. « Quelque chose m'a interpellé dans cette entreprise où les employés souriaient, prenaient du plaisir et dans le même moment étaient performants », explique Isaac Getz.

 

Ce qui l'intéresse, depuis, c'est la manière dont on transforme une entreprise traditionnelle en « entreprise libérée ». Il se défend d'être consultant, mais il donne régulièrement des conférences face à des patrons de PME pour donner ses ingrédients. « Il n'y a pas de recette, chaque patron doit arriver à trouver son propre modèle. », prévient-il. Mais il définit quelques préceptes.

 

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« Ce n'est pas facile de parvenir à libérer une entreprise, déplore Isaac Getz. Même lorsque l'on est en train de la créer. » Pour lui, on ne part jamais de zéro, il y a un nécessaire travail de transformation des comportements. Car les mauvaises habitudes sont prises très tôt, dès l'école, et se poursuivent tout au long de la scolarité et dans le monde de l'entreprise. « Les élèves doivent faire ce que doivent faire ce que dit la maîtresse, et plus tard, un supérieur hiérarchique ». A remiser donc pour être heureux.

 

 

Great Place to Work distribue des bons points aux entreprises

Chaque année depuis douze ans, l'institut Great Place to Work établit le classement des entreprises françaises où il travailler est un plaisir. « Conciliant performance sociale et performance économique », ces entreprises ont pour caractéristique d'avoir des salariés qui « ont confiance en leur management, sont fiers de leur travail et apprécient les personnes avec lesquelles ils travaillent », explique l’institut. Parmi les entreprises de moins de cinq cents employés primées, on retrouve en 2014 BlaBlaCar, site de covoiturage (4e), ainsi que Ebay France, site d'enchères en ligne (10e). Dans la catégorie de plus de cinq cents employés, c'est Davidson Consulting, société de conseil basée à Boulogne-Billancourt (Hauts-de-Seine), qui remporte la palme. Devant les filiales françaises de Mars, PepsiCo et Microsoft.

 

 
  • 1. Hamel, Gary. La fin du management, Paris, Editions Vuibert, 2008, 249 pages.

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